吴建斌：如何从千亿房企到万亿房企

作者是阳光城集团执行副总裁

中房网讯 （记者 曲涛）作为房地产企业，如何顺着市场波动的环境和周期做事情很重要。作为一个好的房企，首先一定要有顺势而为的观念，不要逆势去做。

  这是吴建斌给房地产企业的一条建议。

  吴建斌何许人也？现任阳光城集团执行副总裁，此前曾担任碧桂园首席财务官、中海集团财务总监。今年因一本由其本人著作的书籍——《我在碧桂园的1000天》而在行业名声大噪。从中海到碧桂园到阳光城，吴建斌一直在财务领域深耕，他的财技、资本运作能力得到了业内的认可，再加上敢言的形象，他的发言都会受到行业内的广泛关注。

  11月5日，吴建斌在出席由中国房地产报主办的“第10届中国不动产投融资峰会暨2018地产金融案例大会”上，以《从千亿到万亿的1000句箴言》为题，作了精彩演讲。吴建斌表示，作为房地产企业，如何顺着市场波动的环境和周期做事情很重要。作为一个好的房企，首先一定要有顺势而为的观念，不要逆势去做。谈到行业规模，吴建斌认为，也许在一两年内中国就有3至5家企业的销售规模超过万亿元。2017 年千亿房企是17 家，今年前十月千亿房企数量是24家。到今年年底，千亿房企有望超过30 家。

  但从千亿规模到万亿规模的发展之路上，好的房企应该怎么去做呢？吴建斌的演讲，虽然并不像其主题所示有1000句箴言，但他将它概括为12句话。其中包含了“负债率、股东年化资金回报率、平均毛利率、企业可以动用的现金和总资产比、增长规模”等五组财务指标，值得行业学习借鉴。

  一、好房企的战略是坚定的。

  纵观30家龙头房企，基本上战略是坚定的，所以发展得好。所谓坚定就是不变，一直朝着一个方向做事。比如是一家住宅发展商，就要在住宅领域可能做到极致；是全国性品牌房企，就覆盖全国的每一个角落去做房地产；是商业房地产，就在商业领域做到极致；是教育房地产，就在教育领域做到极致。

  二、好房企的文化是先进的，并具有特色。

  所有的优秀房企都要有自己先进的文化性，文化看起来很虚，实际上很实。搞企业是短期看政策，长期看文化。短期内，可能受到政策的冲击比较大，时好时坏，有时发展遇到高峰，有时遇到低谷；但文化的先进性会为企业带来百年或者常青的基业。有些房企的文化非常有特色，比如他们有顶层设计，有合理的公司治理结构，在精英治理方面有着非常有价值的东西，甚至在如何公平对待客户、如何双赢或者共赢方面，也都有着高度共识，这些文化从长远来看，非常有价值。

  三、好房企的战略决策是灵动的，而且是顺势而为的。

  我国房地产市场是政策市场，基本上三年一个周期，其中两年比较差，一年比较好。比如2011年和2012年比较差，到了2013年就非常好。紧接着2014年和2015年比较差，到2016年又出现高峰，2017年变得难受。今年比较难受，那么是不是明年会好，这些始终是波动性的。作为企业，如何顺着市场波动的环境和周期做事情很重要。作为一个好的房企，首先一定要有顺势而为的观念，不要逆势去做。当然逆势超车的也有，除非你拥有非常好的资金，能抗过这个周期，逆周期做事也是可以的。

  四、好房企在影响企业偿债能力的负债水平管理方面，有很稳定的思维和举措。

  这一点对房地产业很重要。房地产是资金密集型企业，自有资金开始就比较少，经过十几年的发展，个人积累资金也不多，所以还是要用市场的钱。但是用市场的钱就会有负债率问题，吴建斌的基本观点是，当市场环境一直朝上，政策向好，负债率越高越好。负债率怎样算高？在国际资本市场，大家最关心的一个指标是金融借贷比率。但是作为企业，不能长期高负债，特别是今年政策收紧，融资收紧，高负债企业非常难受，这种情况下，降负债应该是主旋律。负债率怎样才算合理？吴建斌给出第一组数字，他认为今年的负债率比例应该在100%以下。如果控制在100%之内，财务弹性就增加很多。降低负债率的方法就是加快销售，加快资金盘活。作为房地产企业，要有稳定的思维和举措，一定要知道负债率对企业影响非常大，知道什么时候该加杠杆，什么时候该降杠杆，这实际上是门艺术。完全取决于内外环境变化，集合市场环境和企业环境做出决策。

  五、好房企应建立一套“资金高周转”的运营模式，比同行平均水平要好。

  房地产是资金密集型行业，融资也难，特别是今年。这种情况下，高周转实质上是解决运营压力、降低风险的唯一途径。就像一块钱一年周转两次，远比只周转一次要好。现在很多房企都在讲高周转，高周转是系统化的，从买地到设计、到运营，再到到销售，以及整个资产盘活，都是系统性的。高周转最核心的指标是股东年化资金回报率，这是吴建斌给出的第二组数字，即：现在股东年化资金回报率的行业平均水平是50%以上。如果高于50%，就是优秀的企业。事实上，有些好的企业股东年化资金回报率可以达到200%，甚至300%。

  六、好房企的毛利率要高出同行的平均水平。

  整个房地产市场的平均毛利率水平估计是25%至30%，这是吴建斌给出的第三组数字。如果房企毛利率长期处在行业平均水平，证明其在管理上非常有效，盈利能力非常强，再生功能也非常强。如果长期低于行业平均水平，其在竞争环境下一定是失败的。如何提高毛利率？这又是一个系统，从买地到设计、运营、最终销售、成本控制，每一个环节都要做到非常好，每个方面都下功夫优化，毛利率才能高出同行，才有机会比别人挣的钱多一点。

  七、好房企要时刻关注经营现金流为正的演练。

  企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是现金流管理，现金流管理的核心是经营现金流的管理，经营现金流的核心是造血功能有多强。吴建斌特别提到演练，演练就是在每一个阶段控制建筑成本，要看每年的销售收入和当年各种成本支出核算的结果是不是产生正的经营现金流。只有在适当的时候演练一两次，才知道企业有没有真正经营现金流管理的方法。

  八、好房企的资金池里永远要有保命的钱。

  经营环境好的情况下，吴建斌鼓励杠杆越高越好，鼓励现金流越多越好。但是资金池不能完全没钱，不能完全用市场的钱推动业务发展。因为天有不测风云，可能一条政策的变化，一条外围黑天鹅事件，就会导致逆转。这种情况下，资金池里面没有保命钱是非常难受的。保命的钱是多少？这是吴建斌给出的第四组数字，即：企业可以动用的现金和总资产的比大约是10%。经济环境好的情况下，这个比例可以低一点，经济环境差的情况，这个比例要稍微高一点，这就是所说的安全点。这是保命钱，这个钱是不能动的。

  九、好房企要面对国内生存环境，融资环境的变化，努力把规模做大。

  看30强房企，很多企业1至10月份增长规模大概在20%至30%，这是吴建斌给出的第五组数字。尽管每家很难，有可能明年就遇到资金链上的压力，但规模还是要排在第一位。有了规模谈融资也容易，获得社会资源也容易，吸取优秀人才也容易。

  十、好房企要建立领先的员工激励机制。

  领先的房企，每家都有自己独特的激励机制，这个激励机制是解决人性的问题。人性追求什么呢？追求名，追求利，追求地位和社会价值。目前房地产市场流行的激励机制叫跟投机制，把员工和公司利益捆绑在一起。

  十一、好房企要把品质管理放在非常重要位置上来抓。

  作为地产商，你挣了那么多钱之后，就应该拿出一部分钱把品质做好。作为一个好的房企，规模要上台阶，品质也要树标杆，品质往往在企业的常规竞争中占有很重要的位置，一定要重视。

  十二、好房企要把社会责任也放在重要位置上来安排。

  社会责任包括绿色环保、公益捐赠、扶贫，作为一个有责任的房企，也应该把这些事情放在重要的地位上。如果一个企业能在实现利润之后拿出一部分钱长期做有社会责任的事情，这样的企业是值得赞赏的，也会做得越来越好。

  最后，吴建斌总结到，“房企规模小的时候，可以奉行‘一招鲜’策略，但当房企过了千亿之后，特别在奔上万亿的路上,‘均好’至关重要。”